国企改革三年行动以来，兵器装备集团所属长安望江以制度建设、绩效考核、机制创新为轴心，深入推动收入分配制度改革，“三轴联动”打好收入能增能减的组合拳，初步建立了具有市场之间的竞争优势的核心关键人才分配制度体系，不断激发公司发展的内生动力和全员干事创业的激情。在改革推动下，企业完成了从传统制造向研发制造，从单一、配套装备向系统、体系装备，从传统机制向创新、多元机制的结构变革和体制机制变革。
长安望江坚持市场化导向，通过加强分配理念、体系和制度三个维度的融合并进，既聚焦“核心”，又覆盖全员，分层分类打造收入能增能减新格局。
加强理念引导，明确组织期望。层层传递鲜明的组织期望，树立企业核心价值观，以“突破、最好、更快、安全”的行动理念为基础，搭建了涵盖文化理念、组织体系、管理团队、人才队伍、协同创新和客户导向的组织行为系统，对各级员工的知识、能力和精神提出了明确要求。在此基础上，完善人才序列职业发展体系，以管理、技术、技能序列为主体，推行成长积分晋升机制。细化各级各类岗位具体实际的要求，明确员工努力方向，厘清企业为员工付薪的初心，明确公司对员工的期望，为企业持续推进三项制度改革提供了坚实的文化保障。
重塑奖励惩罚机制，牵引员工行为。为解决员工奖惩“政出多门”、尺度不一的问题，重塑具有战略竞争力的员工行为与价值观，通过划定与负激励相关的黄、红、黑惩处线，绘出与正激励相关的金、银、铜奖励线”战略引领型奖惩体系，从组织期望、员工发展、责任结果三个维度评价员工行为，兑现员工奖惩，将员工行为结果与企业战略导向绑定，有效提升了员工对战略的共识度、承诺度和协同度。
完善体系建设，重构薪酬模式。强化“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的市场化导向，推动按要素分配的体制机制更加科学、合理。重新设计薪酬核算方式，通过规范各类要素分配标准，精准区分、量化各类激励因素在员工总收入中的比重，建立为岗位价值付薪、为自身能力付薪、为工作任务付薪、为业绩贡献付薪的多元薪酬核算体系。推动同岗位不相同能力、不同业绩人员薪酬差异化，实现了“收入水平可预期，收入高低看业绩”。
长安望江紧紧围绕激发活力、增强动力、提高效率，构建差异化的各类人才群体贡献评价体系，严格考核结果运用，“自上而下”将企业目标、内部组织目标、员工个人目标统一到企业长期价值创造上，用合理的价值分配来牵引更大的价值创造。
聚焦关键核心少数，形成“头雁效应”。抓牢市场化经营“牛鼻子”，将公司经理层任期制与契约化管理同战略解码相结合，创新“一人一契”绩效考核机制。年初高层团队“共创”年度目标，公司领导班子成员、助理级领导及专业（副）总工程师分别宣讲分管领域内年度“大仗硬战”的目标及落地举措，互比互评确定年度系数，签订绩效责任书；年末集体复盘完成情况，按照绩效系数和考核结果兑现薪酬，合理拉开收入差距。通过严格关键核心绩效指标设置、严格年度和任期综合考核评价、严格考核结果挂钩应用、严格落实业绩薪酬双对标要求，实现了公司高层团队牵引业务主动“登高”的效果，有很大成效避免了“内部指标博弈”，将工作聚焦到企业高水平质量的发展上。
聚焦战略执行，创新“赛马机制”。牵引二级单位绩效高目标引领，以“自主管理、自我评价、自我提高”为核心，构建“发展、党建、风险”三维度组织绩效自主管理体系。建立年度业务交流平台，各单位自主提出工作目标，统一向公司报告、展示。公司领导、各单位“一把手”从战略支撑、价值创造、提升突破、工作难度等方面现场打分，强制分布确定单位年度绩效系数，年度绩效系数与绩效结果均与年度激励直接挂钩。通过“抢红旗”的方式深挖组织价值，通过价值链与资源链的相互匹配，实现了全员“锚定战略划赛道、群策群力完目标”的效果，构建了“战略目标层层分解、责任压力层层传递、考核指标层层链接”的差异化全员绩效考核体系，激发了全员主动想、主动干、努力追求卓越的内生动力。
聚焦价值提升，强化“工效联动”。推动所属单位对标公司价值创造要求，将工资总额管理方式从“管数”向“管机制”转变，全方位将所属单位的效率、效益、效能与工资包挂钩。进一步细化实施机制，注重按业务分类挂钩、差异化管理，成熟业务类主要与经营业绩、模拟劳动生产率挂钩；成长业务类主要与战略任务完成情况挂钩；服务业务类主要与人员减少、效率提升情况挂钩，切实推动“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”，合理、有序拉开分配差距。鼓励员工主动创造价值，分享企业的业绩提升成果，近三年累计降本3亿元，主业收入、利润逐年大幅增长。
长安望江“以奋进者为先”，创新按业绩贡献获取分享的分配机制，搭建全员干事创业的平台，激发各级各类人员活力，坚决破除平均主义、“高水平大锅饭”，推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线关键苦脏险累岗位倾斜，推动员工与企业一同发展。
创新任务开放，由被动“领薪”向主动“挣钱”转变。进一步激发员工干事活力，搭建员工干事平台，持续完善按劳分配为主的管理机制。创新转变日常“绩效工资”为“任务工资”，工资基于各项任务完成情况兑现，鼓励员工通过一人多岗、多劳多得增加收入。在企业重大战略任务实施中建立“揭榜挂帅”机制，由项目负责人组建团队，揭榜“迎难而上”，任务结果决定工资包“鼓瘪”。针对押运、售后、科研试制、外场试验等长期以来的苦脏险累激励“盲区”“断点”，建立由公司发布专项任务工资、所有具备基本资质的员工都可承接任务，根据完成情况兑现工资的“接单机制”，实现任务来源开放、承接任务开放、资源配置开放、薪酬兑现开放。
创新研发激励，由被动“干事”向主动“创业”转变。构建以项目为主线的强矩阵管理模式，推行技术总师负责制，赋予技术总师组建项目团队、决定技术路线、调度项目资源、支配项目经费、分配项目工资的权力，根据项目的创新程度、技术难度、预期收益等匹配项目工资。构建岗位开放、项目开放的人岗匹配平台，“创新不问出身，英雄不论出处”，鼓励人才冲破“部门墙”，多项目、多岗位锻炼，严格执行研发人员薪酬与项目挂钩，上不封顶、下不保底，鼓励研发人员自己提想法、找项目。建立项目孵化快速响应、科研转生产、科研成果转化利润共享等专项激励机制，推动科研激励贯穿全研制周期，无缝衔接、不留“死角”。科研激励体系更健全，人才创新更具活力，团队协同更为高效。
创新“低收入”员工关怀机制，由被动“致贫”向主动“致富”转变。为解决以往公司少部分员工因工作性质较为单一、工作技能相对固化、个人“创收”机会不足导致的收入水平较低问题，长安望江积极践行国有企业社会责任，落实扎实推动共同富裕要求，结合当地社会平均薪资水平，从工作方式、内容及价值三个维度，制定兼职岗位设置、多能工培养、专项任务承接、困难职工一对一帮扶等“低收入”人员收入提升专项政策，搭建创收平台，拓宽创收渠道，公司党委建立常态化机制，定期盘点计划落实情况。
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